管理智慧丨短文三则

胡雪岩发放火腿

  ，富可敌国的晚清徽商，早年曾经在金华火腿行做过学徒，对火腿的品质相当熟悉，是识别火腿的行家里手。

  作为一名成功的商人，胡雪岩笼络下属的做法也别具一格：年终给伙计发放金华火腿，类似于现在的年终奖金以激励下属。年关前几天，胡雪岩就吩咐人准备好了火腿，亲自查看火腿的质量：用银针刺破火腿，待气味从中如烟般透出，再用鼻子相闻，看火腿香不香，火候足不足，这么做其实一是看火腿的质量和成色如何，更是看其是否有毒。 

   发放火腿时，胡雪岩要求把火腿中断最好的部分送给店员伙计及高层管理人员，而上下两段却留给自己和家人享用。明眼人都知道，火腿上段多骨，食之无味，而下段他又嫌其过肥，难以下咽，唯有中段最好，肉骨相宜，是火腿中的精华部分。

  把最好的东西送给下属，下属自然回报东家以最大的忠诚与努力。胡雪岩此举让下属们体味到了东家的关怀与温情，均以百倍的忠诚与努力回报东家。胡氏集团上下一心，在大风大浪中多次度过险境，缔造了胡雪岩庞大的商业帝国，其个人财产一度超过清政府国库储备金，达到白银3000万两，富可敌国，。

  事无巨细，以温情关心下属，自然会凝固人心。人心固，事业树。

老大、老二和老三

  老大是核心，老二负责具体业务，冲锋陷阵。老三呢？论号召力比不上老大，论实力比不上老二，要他做什么？干脆让老二以下的人全部拉齐，平等对待，节省人力物力，岂不更好？在一个团体中，老大的位置最引人注目，老二的位置最敏感、最尴尬，而老三的位置，则几乎没人注意。

其实，这正是老三的玄妙之处。老大必须设置老三。你可以注意观察，整个体系中，只有老三和老大的关系最“铁”、最稳定。老大有事时，按规矩应该和老二商量，但往往是老三的态度才对他的决策有决定性的影响。这是因为，在老大的心目中，老二和自己一样，是高高在上的裁判，而老三及其以下的人具有民间立场，能保持更客观的态度。做老大的，尤其看重这种旁观者的态度。而且，这是一种必要的参照。

老大设置老三，潜意识里是希望老二有戒心，希望老三牵制一下老二。有时候，老大甚至要有意无意地给他俩制造点矛盾，让老二疲于应付老三，从而没有时间和精力跟自己捣乱。万一老三和老二玩过了头，两人争到了你死我活，必须选择其一的时候，老大该怎么办？这时，老大一般会狠心抛出老三，保住老二。毕竟，老二实力强大，且根深蒂固，用这种方式小小地讨好一下老二，会让他更加死心塌地地为自己卖命。当然，老大舍弃了这个老三，还会有无数的人前赴后继地冲上来做老三，做了老大，还愁手下没有捧臭脚的人？一般情况下，老大也不会把失势的老三彻底打死，他还得给他留一口气，以备将来再用，而且，只有这样才不致让其他老三因为这个老三的下场而寒心。

在老大和老二闹矛盾的时候，老三的作用便会尤其凸显出来。他距离老大和老二最近，最了解他们两个之间的力量对比，需要做出选择了，他这一票肯定要投向分量最重的一个，通常情况下，也就是老大。他这一票，让老大在哪怕是劣势中也会反败为胜。此时此刻，老三成了老大以无招胜有招的那最重要的一“招”。老三躲在暗处，不声不响，不引人注意，却是老大的绝对“撒手锏”。在和外人拼斗的时候，老大最需要老二；在内部发生争斗的时候，老大最需要的是老三。

按理说，既然老大这么相信老三，何不干脆把他排在第二，做自己的直接助手，为何还要在他上面安排一个人？事实上，有的老大确实这样做了，但无论是谁，只要成了老二，不可避免地要和老大闹僵。中国有句俗话：“枪打出头鸟。”这里的枪，是指老大手中的“枪”，“出头鸟”自然是离老大最近的那个人。说得更直白一些，“枪打出头鸟”，就是老大拿着枪打老二。

必须有人充当老三，并承担老三应该承担的任务：牵制老二，挟制老四、老五及其以下人员，关键的时候，充当老大的打手或者炮灰。

  老三的位置并非固定，这个人危难时可以冲上来暂时替代老二甚至老大的位置，局面稳定以后，要勇于放弃，不可留恋，马上回到自己的位置上去。在另外一些时候，他还要再退几步，去做老四老五……这个人必须性格沉稳，不抢功，不招摇，不咄咄逼人，又于最不显眼处，常出奇招。

管理一碗牛肉面

我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，和小老板聊了会儿。他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。

“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”

“开始的时候是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”

“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，因为客多客少和他的收入没关系。”

“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他才不管赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得天天没客人才清闲呢！”

是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。

首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以根据每碗面的顾客可接受效用制定一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少，利润是多少。如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量，控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了！

其次，有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，两个人合伙做，费用两个人摊，进行规范化管理。在工作程序上，比如制定，包括面条的量，水的量，肉的量等明确规定，制造方法，工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相连；薪水报酬上，参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。

此外，将复杂的事情简单化：让老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。

另外，在作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。

通过以上分析，我认为应该是这样的：

1.底薪加提成，提高积极性；

2.不能把全线流程的权力都下放给大师傅，比如加牛肉；

3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立；

4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润；

      5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。

（文章来源：网络）